Geben Sie nach Geschlecht und Mitarbeiterkategorie den Prozentsatz aller Mitarbeiter an, deren Leistung und Karriereentwicklung während des Berichtszeitraums regelmäßig beurteilt wurde.

Beispiel 1:

Die Karriere- und Nachfolgeplanung (KNP) ist ein wichtiger Eckpfeiler des groupweiten Talentmanagements. Ziel von KNP ist es, Fach- und Führungskräfte aus den eigenen Reihen zu rekrutieren, Potenzialträger frühzeitig zu erkennen und qualifizierte sowie motivierte Mitarbeiter langfristig an das Unternehmen zu binden und weiterzuentwickeln.

Der KNP-Prozess startet in jeder Strategischen Geschäftseinheit und der Zentrale mit der Überprüfung der Aufgaben in der Stellenbeschreibung. Die Führungskraft schätzt die erbrachte Leistung des Mitarbeiters auf Basis der Aufgabenerfüllung und der Kompetenzen ein. Darüber hinaus wird eine Potenzialeinschätzung vorgenommen. Diese sowie die vorab abgefragten Selbsteinschätzungen der Mitarbeiter werden anschließend im Rahmen sogenannter Potenzialkonferenzen im Führungskreis diskutiert.

In den Potenzialkonferenzen sprechen die Führungskräfte einer hierarchischen Ebene über die ihnen direkt zugeordneten Mitarbeiter. Ziel ist es, gemeinsame Maßstäbe für Leistung und Potenzial zu entwickeln, eine gezielte und effektive Entwicklungsplanung zu etablieren und die Basis für eine systematische Nachfolgeplanung zu schaffen. Die Potenzialkonferenzen für die obere Führungskräfte-Ebene (Top Executives) und für die darunter verankerte Führungsebene finden jährlich statt. Für die meisten Mitarbeitergruppen der anderen Ebenen werden Potenzialkonferenzen in der Regel alle zwei Jahre durchgeführt.

Die sich anschließenden jährlichen Entwicklungsgespräche stellen sicher, dass Ziele, Anforderungen und Ergebnisse der Arbeit, Aspekte der Zusammenarbeit sowie Fragen zur weiteren persönlichen und fachlichen Entwicklung besprochen, dokumentiert und zielgerichtet verfolgt werden. Der direkte Vorgesetzte führt das Entwicklungsgespräch einmal im Jahr mit jedem seiner Mitarbeiter unter vier Augen.

Seit 2011 implementiert das Unternehmen sukzessiv die systematische Abbildung der Karriere- und Nachfolgeplanung in SAP im gesamten Konzern. Die Anwendung optimiert den Prozess und macht ihn transparenter. 2013 konnte der KNP-Prozess bereits für 14.168, 2014 für 17.936 Mitarbeiter abgebildet werden. Jährlich werden zusätzliche Mitarbeitergruppen aufgenommen, 2014 beispielsweise die Marktleiter.

Beispiel 2:

Alle Mitarbeiter nehmen am Performance Management Prozess teil.

Das Ziel von Performance Management ist das persönliche Gespräch zwischen dem Mitarbeiter und seiner disziplinarischen Führungskraft.

Das Performance Management besteht aus einer Zielvereinbarung am Anfang des Jahres, einer Leistungseinschätzung zur Mitte des Jahres und einer Gesamtleistungs­einschätzung zum Ende des Jahres.

Des Weiteren wird zu Beginn des Jahres ein individueller Entwicklungsplan festgelegt, in dem es um die individuelle Entwicklung des Mitarbeiters geht, um den Karriereweg nachhaltig voran zu treiben.

Im People Development Forum, welches im Zuge des Performance Management Prozesses stattfindet, geht es um die konkrete Talent­identifizierung, die konkrete und nachhaltige Karriereentwicklung der Mitarbeiter sowie das Aufzeigen der eigenen Talentpipeline.

Alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nehmen am Performance‐Management‐Prozess teil. Zu Jahresbeginn vereinbaren sie mit ihrer Führungskraft Ziele, die zur Jahresmitte überprüft werden. Am Jahresende erfolgt die Leistungsbeurteilung, die die individuelle Gehaltsanpassung und den Bonus beeinflusst. In die Leistungsbeurteilung fließen Zielerreichung sowie Art und Weise der Zielerreichung zu je 50 Prozent ein. Zudem erhält jede Mitarbeiterin und jeder Mitarbeiter einen persönlichen Entwicklungs- und Karriereplan, der jährlich aktualisiert wird. In ihm werden konkrete Entwicklungsmaßnahmen, die zu 70 Prozent im Job, zu 20 Prozent durch Mentoring/Coaching und zu zehn Prozent durch formelles Training erfolgen, festgelegt und Karrierebestrebungen festgehalten. Diese Informationen werden gegebenenfalls in Personal-Development-Foren besprochen, die sich mit der Bildung von Talentpools für spezielle Funktionen und Bereiche befassen.

Die Beurteilung der Leistung eines Mitarbeiters auf der Grundlage gemeinsamer Ziele trägt zur persönlichen Weiterentwicklung einzelner Mitarbeiter bei, ermöglicht ein effizientes Kompetenzmanagement und stärkt das Humankapital der Organisation. Auch die Mitarbeiterzufriedenheit kann dadurch gesteigert werden, was positive Auswirkungen auf die Leistung der Organisation hat. Der Indikator belegt indirekt, wie die Organisation die Fähigkeiten und Kompetenzen ihrer Arbeitnehmer erfasst und fördert. Wird dieser Indikator zusammen mit LA12 angegeben, kann er verdeutlichen, welchen Ansatz die Organisation bei der Verbesserung der Fähigkeiten und Kenntnisse ihrer Arbeitnehmer verfolgt. Der Prozentsatz der Mitarbeiter, deren Leistung und Karriereentwicklung regelmäßig beurteilt werden, gibt Aufschluss über den Umfang der Anwendung dieses System innerhalb der Organisation.

Ermitteln Sie die Gesamtzahl der Beschäftigten nach Geschlecht und Mitarbeiterkategorie. Diese Informationen können G4-10 und G4-LA12 entnommen werden.

Ermitteln Sie nach Geschlecht und Mitarbeiterkategorie den Prozentsatz aller Mitarbeiter, deren Leistung und Karriereentwicklung während des Berichtszeitraums regelmäßig beurteilt wurde

 Zu den möglichen Informationsquellen gehören Personalakten.